笔者曾听到过这样一个真实故事：上海某著名连锁药店有一位金牌店长，她工作勤勉踏实并且业绩非常突出，企业管理层由于门店数量迅速增长急需督导人才，因此提拔她为区域督导负责管理几十家门店。管理层的初衷是认为该店长既然能管好一家店，应该也能管好更多的门店，然而过了一段时间后，该金牌店长却强烈要求不再担任督导而宁愿重新做一家大店店长。为什么该金牌店长不愿管“一群羊”而宁可只管“一只羊”呢？笔者心里从此留下了一个疑问。此后由于项目关系，笔者与一些药店连锁企业的高管、运营经理以及督导作了深入交流和调研，发现目前督导体系建设存在很多问题，督导人员工资低、素质低、工作积极性低，巡视门店时的停留时间一般为十五分钟到半小时，也很少能与店长交流如何提高门店业绩，往往沦为回款业务员、报表统计员、货品传递员，究其原因还在于企业对督导的作用认识不清、定位模糊、职责不明。
事实上，督导在连锁药店中的作用是非常重要的，好的督导就是一名内部顾问，能够拉高连锁药店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后），因为单体药店只知道一家店的经营情况也就只能总结有限的经验，而连锁药店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量的综合分析，因此督导体系和信息系统结合能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”。
我们重新回头来看文章开头的故事，可以发现有一个误区就是认为做得好店长也做得好督导，这实际上是我们的药店企业由于对督导的定位不明导致，而我们从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，一个店长倘能管好门店商品和人员并服务好顾客，也只是具有成为好督导的潜力，但未必一定就能成为好督导。以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过五个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的进行诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营的具体业务；第三阶段开始担任该直营店的经理，在遵循门店经营的四个基本原则基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训内容主要是组织听课、现场实习），最后在通过笔试、面试后，才初步具有门店督导的身份（笔试主要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力），初步具有督导身份的员工开始实习，时间为2-3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题与他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识，之后每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。
从日本7-Eleven的督导体系来看，督导应该是有着丰富的一线实践经验，脱胎于店长又有着与店长不同的视角和素养。那么，医药连锁企业的督导应该是怎样的呢？
笔者认为，零售连锁企业的督导必须以三种视角来开展工作，即顾客的视角（从顾客角度审视门店）、店长的视角（站在店长的角度考虑）、警觉敏锐的视角(能敏感预见到门店可能会出现的问题)，与之相配合，督导应该具有的素质：热情,锲而不舍的精神，观察能力和分析能力，良好的沟通和表达能力。
