序
继西宁东方男科医院之后，笔者最近又操案一家大型民营医院，在深入了解医院现状及问题的过程中，发现大部份民营医院经营都存在很多相同的问题，尤其是在策划推广方面。
在此，笔者特意把自己的一些观点、看法、理解以及建议总结整理出来，以供大家参考。
战略协同缺失，不能不说的痛
1、 长话短叙
随着中国医疗体制的改革，民营医院逐渐浮出水面。卫生部曾表示："在医疗卫生体制改革中，政府只直接举办部分公益性医院，包括区域内布局合理的妇幼保健院、传染病院、精神病院、血站和急救中心以及部分社区服务站，其他医院中的国有资本将逐步退出。"
上世纪80年代,作为医疗卫生体制改革的一部分,社会资本获得了兴办医院的权利。随着国家法律解冻民营资本进入医院领域,民营医院便如雨后春笋般在中国崛起。2004年,卫生部开始明确鼓励民营资本和外资进入医院，民营医院更是得到长足发展。
中国年医疗消费为3500亿元，有民营医院3000余家，各种医疗机构数万之多。但在民众眼里，全国几乎千篇一律，对民营医院的印象和认识就是：广告满天飞，坑蒙和拐骗。而作为民营医院经营者本身，经营策略都是打特色专科之牌，广告宣传除了电视，就是各种传单，小礼品，促销活动基本上都是免费普查，免费体检，要不就是药价、手术费打折之类的优惠活动。
实质上，民营医院的营销策划基本上可以说是毫无章法，这段时间搞免费体检效果好，就全搞免费体验，效果不行了，就换成发礼品，礼品不行了，再换成"杂志"，总之就是想出种招数，通过不停的变换招术，以此来刺激和吸引患者就医，维持医院的经营。医院所谓的企划部也变成了传单、礼品制作、发送单位和杂事部门，甚至企划与院务二张皮，各做各的。
这种思维模式和经营思路，是如同国共两党之争中的蒋介石，是一种典型的点线思维，未深入领悟路线之精髓。
2、 关于战略协同
确切地说，战略协同是一个管理学的概念。所谓战略协同，简明一点说，即：功能多元化的企业组织，通过对子系统的相互协调，可以使公司的整体效益产生大于各独立组成部分效益总和的效应，经常被表述为"2＋2＝5"。
