内部协调不畅通，在许多企业尤其是大公司是非常普遍的现象。当某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，或者自身的计划已满，因此态度被动，更不用说积极帮助他人或者公司达到目标了。
这到底该怎么办？
其实，无论是从营销、市场的角度上、还是从战略、渠道条理上来说，真正困惑企业的不是没有科学的“战略规划”，而是没有很好的协调和强化企业内部的灵活性。
从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。
正如，著名管理学家迈克·波特认为的：真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为重要。
一般说来，计划性和灵活性之间不存在截然对立的矛盾。计划性体现企业对行动的协调能力，有让企业稳定的趋势；灵活性体现企业对环境的应变能力，有让企业变化的趋势。在这“动”“静”之间如何把握，才是解决两者矛盾的关键。那究竟，企业该如何突破这个灵活性呢？我觉得有四点措施相当重要：
第一， 重新思考建立管理模式的内在原理。那些在某种既定情况与战略下，拥有最相关技术的企业应该率先做出决策。这一原理也解释了为何大多数企业都由市场部来做出市场营销的决策，由销售小组来管理销售活动等等。特别是，跨越职能所做出的决策效果往往更好。
